Novos desafios para a área de RH – Geração Y

Os novos desafios para a área de RH, quanto à gestão estratégica de Recursos Humanos, atração, desenvolvimento, e retenção de talentos da Geração Y.

Fonte: Portal Administradores - Por Mauro Leray

Hoje em dia, o Gestor de RH passa a ser um facilitador de todo um processo, orientando o líder para a obtenção dos objetivos estratégicos da empresa e mostra uma outra dimensão que afeta basicamente a forma de trabalhar com os processos de recursos humanos.

O RH passa a deixar de lado funções operacionais para atuar diretamente na linha de frente da estratégia das empresas, com a missão de desenvolver pessoas e promover mudanças.

Diante deste novo cenário e com esta nova missão, o Gestor de RH deve atrair, manter e motivar talentos. Além disto, tem como objetivo desenvolver políticas que permitam o desenvolvimento dos seus colaboradores.

Mas como conseguir alcançar estes objetivos?

Desenvolvendo uma política de Remuneração Estratégica, Treinamentos de qualidade, desenvolvimento de lideranças, Coaching, Gestão do Conhecimento e etc... Essas e outras, alinhados às necessidades do negócio e de seus colaboradores, bem como à estratégia da empresa já trariam um excelente resultado para o começo deste desafio.

A mente humana se desenvolveu e chegou onde está graças à sua capacidade de adaptação, mas agora, na velocidade em que as mudanças acontecem e com a profundidade dos seus efeitos, não se pode contar apenas com ela. Precisa-se aprender a aprender rapidamente, desaprender e aprender de novo mais rapidamente ainda. Caso contrário pode-se ficar para trás.

O desafio da gestão salarial

Esta discussão, mais do que nunca, hoje é freneticamente abordada. Com o objetivo de se obter respostas no sentido de se manter e ampliar a participação em mercados, adequando estes investimentos à estratégia organizacional, não há nenhum segmento de atividade econômica que não seja afetado pelas influências da competição internacional.
Nesse contexto, em função dos desafios da qualidade e competição, o ambiente que envolve as organizações alterou-se, tornando-se extremamente permeável, que concorrem com o desabamento das fronteiras comerciais, com os processos de fusão, cisão, privatizações e, em especial, com a instalação de novas empresas no país.

Este processo reflete, diretamente e beneficamente, no mercado de trabalho, redesenhando arquiteturas funcionais, determinando o redimensionamento de perfis de atuação profissional, provocando uma verdadeira revolução de crenças e valores relacionados às políticas, práticas e técnicas convencionais de identificação, atração, obtenção, retenção, remuneração e desenvolvimento de talentos nas empresas.

Esta transição, apesar de desafiadora, mostra a importância da gestão qualitativa, equilibrada e competitiva das diferentes estruturas salariais da empresa, visto que desafia e estimula empresas e profissionais a uma busca por um reposicionamento no sentido de alcançar padrões ótimos de competitividade e auto-realização, sustentados na ética, na ampliação de competências técnicas e pessoais e no comprometimento bilateral com o alcance de resultados planejados.

Este cenário obriga as empresas competitivas a buscar novos, simplificados e eficazes instrumentos de gestão, informação e controle, que no mínimo assegurem o seu equilíbrio adaptativo ao mercado, visando assim potencializar o seu poder competitivo, identificando e minimizando as vulnerabilidades estratégicas.

Outro fator determinante, principalmente relacionado à Geração Y, é descobrir como atrair e reter os jovens talentos em cenários jamais descritos nas teorias administrativas, senão na teoria da complexidade. A Geração Y prefere ser reconhecida ou recompensada? Quais são as suas expectativas?

Já sabemos que eles influenciam diretamente na concepção e desenvolvimento de novas tendências, produtos e serviços cada vez mais customizados além de serem decisivos na construção e destruição de marcas por seus poderes de compartilhamento virtual que influenciam de forma impactante o consumo global.

Sabemos, também, que devido ao incentivo ao empreendedorismo e à criação de startups, e à facilidade de desenvolvimentos de negócios virtuais, os jovens talentos buscam, em sua maioria, se dedicar negócios próprios.

Então como atrair estes jovens talentos? Como incentivá-los a promover o empreendedorismo corporativo? Como retê-los em sua empresa diante de um cenário de incerteza e criação de novos e tentadores mercados todos os dias?

As soluções a estes questionamentos ainda não foram definitivamente elucidadas. Porém, há algumas dicas que podemos seguir que nos ajudarão a construir um caminho de sucesso em conjunto com esta geração.

Compartilho agora, um trecho da entrevista do site Valor com a a sócia sênior da consultoria Booz & Company, DeAnne Aguirre, que realizou um estudo sobre novos modelos de gestão para a geração Y que nos mostrará estas dicas que poderão servir como ponto de partida.

Valor: Desenvolver e reter talentos é uma tarefa que está ficando cada vez mais difícil?

DeAnne: O problema é o modelo de gestão de talentos que está sendo usado. Em todo o mundo as empresas usam modelos que foram estabelecidos 20 ou 30 anos atrás, com base no cenário de então. Tínhamos homens brancos, da Europa Ocidental ou da América do Norte, decidindo como o modelo deveria ser. Eles criaram algo que era bom para a época, um modelo de gestão de talentos bastante hierárquico que se resume a uma escada corporativa. Tipicamente, inclui emprego em tempo integral, estar presente no escritório e trabalhar muitas horas por dia para que o seu chefe o visse. Riscos e fracassos não eram valorizados. Também era uma geração que separava a vida no trabalho da vida pessoal, que por sua vez era separada do seu trabalho junto à comunidade, à igreja etc. Além disso, o dinheiro era o grande fator de motivação. Não é nada disso que move a geração Y (formada por nascidos nas décadas de 1980 e 1990).

Valor: Quais as mudanças precisam ser feitas para atrair e reter os talentos da geração Y?

DeAnne: O primeiro motivador, e o mais importante, é ter colegas com quem gostam de trabalhar. Igual ou mais importante que o salário é a possibilidade de se ter muitas experiências diferentes. Para eles, progredir não é subir uma escada, mas aprender a fazer coisas novas. Ter uma jornada flexível gera mais motivação que o dinheiro para esta geração, uma vez que não se distingue mais vida no trabalho, pessoal e na comunidade. Eles vivem uma mistura de tudo isso em tempo integral. Não se preocupam com horários, com bater o ponto na entrada e na saída, pois trabalham o tempo todo. Outro ponto importante para esta geração é que eles conseguem ter um impacto positivo na comunidade ou na sociedade por meio do trabalho. Você precisa associar sua marca com fazer o bem, com algo positivo, ou não será a primeira escolha dos talentos da geração Y. Isso é extremamente motivador para eles.

Valor: Enxergar a própria carreira de forma global também é uma característica dessa geração?

DeAnne: Um em cada três dos amigos mais próximos de alguém da geração Y tem uma origem étnica diferente da sua. Na nossa pesquisa, descobrimos que 78% deles se sentem totalmente confortáveis trabalhando com pessoas de qualquer lugar do mundo. Só 27% dos baby boomers (nascidos após a Segunda Guerra) podem dizer o mesmo. É uma diferença gritante. Existe o mito de que as pessoas da geração Y ficam pulando de um emprego para outro e não sabem o que querem. Isso simplesmente não é verdade. O fato é que 45% deles desejam ficar na mesma empresa por toda a carreira. A questão é que só farão isso se tiverem novas experiências, e não o mesmo trabalho pelos próximos 30 anos.

Valor: Como seria um bom modelo de gestão de talentos para essa geração?

DeAnne: Ele precisa ser completamente inovador. De volta à estratégia, assegure-se de que estes talentos tenham tempo para aprender as capacidades-chave para que possam se tornar os próximos CEOs. Certifique-se de que você tenha uma força de trabalho diversa. Faça com que sua empresa reflita seus consumidores e clientes. Assegure-se de que eles tenham a oportunidade de fazer o bem. Na realidade, 74% da geração Y gostaria muito de se conectar aos baby boomers numa relação mentor-aprendiz, que poderia ocorrer em ambas as direções. A geração Y poderia ensinar a lidar com tecnologia, e os baby boomers poderiam transmitir alguma habilidade ou experiência que adquiriram ao longo de seus muitos anos de carreira. Você pode fazê-los trabalhar juntos. Essas são ideias que têm grande impacto no seu modelo de gestão de talentos.

Valor: Cuidar dos talentos é a estratégia mais importante para a sobrevivência e para dar vantagem competitiva a uma empresa?

DeAnne: Na minha opinião, o talento é a maior competência ou ativo de uma empresa. Tudo gira em torno das pessoas. Quando falamos com CEOs, quando perguntamos o que faz com que eles percam o sono, a maioria deles diz que são as pessoas. Então os CEOs reconhecem a importância, se preocupam com as pessoas, mas não sabem o que fazer com elas. Todo mundo já sabe que o perfil das pessoas mudou, que existe a geração Y. Sintetizar tudo isso em alguns pontos importantes e então determinar o que aquilo significa para a sua empresa, para as áreas onde você atua e para o que você faz, no entanto, é bastante difícil. É um grande desafio para os nossos CEOs e suas equipes.

Valor: Como o Brasil está na questão dos talentos? Existe alguma particularidade ou dificuldade em desenvolver e reter talentos aqui?

DeAnne: O Brasil está em uma boa posição com relação ao mundo no que diz respeito a crescimento. O que o país precisa é assegurar-se de que seus programas de educação e formação técnica sejam robustos. Porque apenas ter as pessoas não é suficiente, elas precisam ser preparadas e treinadas. Uma multinacional brasileira vai precisar de grandes talentos capazes de comandar operações no Reino Unido, nos Estados Unidos ou na China, por exemplo. Eu também diria que algumas das leis locais sobre pagamentos, expatriados e impostos são muito complicadas. Torná-las um pouco mais simples poderia ajudar muito.